Business mentor – vyplatí se do něj investovat?

Jedno správné rozhodnutí týkající se ceny, přijetí manažera nebo ukončení nerentabilní služby může firmě ušetřit mnoho měsíců nákladných pokusů. Nevhodná rada vás naopak může nasměrovat k řešení, které se osvědčilo v podniku zcela jiné velikosti. Hodnota business mentora závisí na aktuálnosti jeho zkušeností a schopnosti přizpůsobit své znalosti vaší situaci, nikoli na počtu úspěchů uvedených v jeho životopise.

European Mentoring and Coaching Council definuje mentoring jako rozvojový vztah založený na sdílení znalostí, dovedností a zkušeností prostřednictvím rozhovorů a modelování způsobů jednání. Nejde o jednostrannou přednášku ani o udělování příkazů majiteli firmy. Profesionální business mentoring by měl zvyšovat vaši samostatnost, nikoli způsobovat, že každé další rozhodnutí bude záviset na názoru mentora.

Mentoring se liší od koučinku a consultingu. Kouč se zaměřuje především na vaše cíle, zdroje a způsob myšlení, zatímco mentor může sdílet odborné znalosti a navrhovat konkrétní řešení. Konzultant obvykle analyzuje konkrétní oblast a připravuje doporučení, někdy se také podílí na jeho implementaci. Pokud očekáváte hotový návrh prodejního procesu, reportingového systému nebo cenové strategie, může být consulting vhodnější volbou než mentoring.

Podpora má největší hodnotu před rozhodnutími, která jsou spojena s vysokými náklady nebo jejichž důsledky lze napravit až po delší době. Může jít například o přijetí prvního ředitele, změnu cenového modelu, získání obchodního partnera, vstup na nový trh nebo omezení operativního zapojení majitele. Čím vyšší jsou náklady případné chyby a čím menší máte v dané oblasti zkušenosti, tím vyšší může být návratnost spolupráce s business mentorem.

Mentoring může být užitečný také při přechodu mezi jednotlivými fázemi rozvoje firmy. Kompetence potřebné k vedení podnikání jednotlivce se liší od těch, které jsou nezbytné při řízení týmu o několika desítkách lidí. Mentor vám může pomoci oddělit úkoly vlastníka, manažerské a operativní úkoly, naplánovat delegování a vytvořit pravidelný systém rozhodování bez nutnosti kontrolovat každý projekt.

Výběr začněte definováním problému, který chcete vyřešit. Člověk, který úspěšně rozvíjí internetový obchod, nemusí rozumět projektovému B2B prodeji, průmyslové výrobě ani podnikání v regulovaném odvětví. Podobnost výzvy, velikosti firmy a obchodního modelu je důležitější než známost jména mentora.

Před podpisem smlouvy si prověřte následující oblasti:

• zkušenosti související s vaším problémem: zeptejte se, zda mentor řešil podobná rozhodnutí, za jakou oblast odpovídal a jaký byl jeho skutečný podíl na dosaženém výsledku;
• aktuálnost znalostí: zjistěte, kdy naposledy působil operativně v daném odvětví. Úspěch starý více než deset let nemusí odpovídat současné technologické, obchodní ani regulatorní realitě;
• rozsah předchozích projektů: řešení vytvořené pro firmu s 200 zaměstnanci může být pro podnik s několika zaměstnanci příliš nákladné. Mentor by měl rozumět vašim rozpočtovým a personálním omezením;
• způsob vedení procesu: zjistěte, zda setkání zahrnují analýzu dat, práci na rozhodnutích, implementační úkoly a kontrolu výsledků. Pouhý volný rozhovor nevytváří strukturovaný mentoring;
• reference z podobných spoluprací: kontaktujte klienty, kteří řešili srovnatelný problém. Zeptejte se, jaká rozhodnutí přijali, co implementovali a zda výsledky přetrvaly i po ukončení spolupráce;
• střet zájmů: zjistěte, zda mentor spolupracuje s vašimi přímými konkurenty, investuje do subjektů ve vašem odvětví nebo získává provize za doporučované služby a nástroje;
• hranice odpovědnosti: kvalitní mentor otevřeně řekne, kterým tématům se kvůli nedostatku kompetencí nebude věnovat. Neprezentuje jeden úspěch jako metodu vhodnou pro každou firmu.

První rozhovor berte jako vzájemné prověření. Všímejte si, zda se kandidát ptá na obchodní model, marži, zákazníky, tým a omezení, nebo zda převážně vypráví o vlastních úspěších. Diagnostický rozhovor by měl odhalit kvalitu mentorovy analýzy, nikoli pouze jeho schopnost sebeprezentace.

Proces začněte konkrétním výsledkem, nikoli nákupem určitého počtu schůzek. Tvrzení „chci rozvíjet firmu“ neurčuje oblast práce ani kritérium úspěchu. Lepším cílem může být otestování nového cenového modelu během tří měsíců, předání pěti opakujících se rozhodnutí manažerům nebo zkrácení času, který majitel věnuje operativním činnostem, ze 45 na 30 hodin týdně. Cíl mentoringu by měl popisovat měřitelnou změnu, kterou můžete reálně ovlivnit.

Před prvním sezením si připravte výchozí data. Při práci na ziskovosti shromážděte údaje o maržích jednotlivých produktů, nákladech na získání zákazníka, průměrné hodnotě objednávky a podílu slev. Pokud se problém týká prodeje, zjistěte počet relevantních obchodních rozhovorů, konverzní poměr mezi jednotlivými fázemi a délku prodejního cyklu. Bez znalosti výchozího stavu nelze posoudit, zda mentoring přinesl skutečné zlepšení.